Organização vista como organismo
Diagnósticos para verificação da saúde organizacional
(relações entre organização e o meio)
→ qual a natureza do ambiente organizacional?
→ que tipo de estratégia está sendo adotada?
→ que tipo de tecnologia (mecânica ou não mecânica) está sendo utilizada?
→ que tipo de pessoas são contratadas e qual é a cultura ou costume dominante dentro da organização?
→ como a organização está estruturada e quais são as filosofias administrativas dominantes?
(subsistema inter-relacionados de natureza estratégica)
Forças e Limitações da metáfora orgânica
Forças
→ ênfase nas relações entre organização e ambiente
→ atenção sistemática das necessidades a serem satisfeitas → sobrevivência que difere de metas e objetivos que são estáticos
→ identificação de diferentes “espécies” de organização → sempre se tem um conjunto de opções → contingências
→ facilidade na inovação
→ enfoque contingencial
→ melhor compreensão das relações interorganizacionais para entender como a organização evolui (orientação ecológica)
Limitações
→ ver organizações e ambientes de maneira distante do concreto → organizações são produtos de visões, idéias, normas e crenças
→ a maior parte das organizações não é tão funcionalmente unificada
→ perigo da metáfora se transformar em ideologia → risco de transformar pessoas em recursos a serem desenvolvidos (pela plena satisfação) em lugar de o ser humano ser valorizado por aquilo que são e poderão ser
As organizações vistas como cérebros
Organizações como processadores de informação
Funcionamento organizacional depende do processamento de informações
→ burocratas tomam decisões através de processamento de informações de regras
→ administradores estratégicos tomam decisões através de processos que formam planos que estruturam o processamento de informações para tomada de decisões por outros
Hebert Simon (anos 40 e 50)
Numa organização
→ as pessoas agem sobre bases de informações incompletas
→ são capazes de explorar apenas um número limitado de alternativas
→ são incapazes de dar o acurado valor aos resultados
→ com isso chegam a limitadas formas de racionalidade
→ concluiu que indivíduos e organizações resolvem por racionalidade limitada e decisões satisfatórias baseadas em regras empíricas e pesquisas e informações limitadas
Jay Galbraith
→ relacionamento entre incerteza, processamento de informação e planejamento
→ quanto maior a incerteza → maior quantidade de informação a ser processada → maior dificuldade de programar e rotinizar atividades através do planejamento
Galbraith identifica dois planejamentos estratégicos
1. envolve procedimentos que visam reduzir a necessidade de informações →criação de recursos excedentes e tarefas autolimitadas
2. envolve crescente capacidade de informação → investimento em sistemas de informação e expansão de relacionamentos laterais através de papéis de coordenação, grupos-tarefa e estruturas matriciais
Como se pode planejar sistemas que sejam capazes de aprender de maneira semelhante o cérebro?
Cibernética → ciência interdisciplinar
Desafio → como cientistas especializados em matemática, teoria da comunicação, engenharia, ciência social e medicina combinaram suas habilidades e descobertas para criar máquinas com a capacidade adaptativa dos organismos
Feedback negativo: quando nos resfriamos, somos levados a tremer, bater os pés e tentar aumentar a temperatura do corpo, mantendo o corpo em funcionamento dentro de limites críticos necessários à sobrevivência.
Feedback negativo
Explica comportamentos rotineiros de modo inconvencional
A ação ocorre através de um processo de eliminação de erro
A retroalimentação negativa elimina o erro: cria estados desejados ao evitar estados nocivos
Teoria da comunicação e aprendizagem → cibernética → princípios
→ os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente
→ devem ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental
→ devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas
→ devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectadas discrepâncias (feedback negativo)
Condições satisfeitas
Um processo contínuo de troca de informação é criado entre um sistema e o seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas.
(auto-reguladora)
Essas habilidades de aprendizagem são limitadas: o sistema só pode manter o curso determinado pelos padrões que orientam.
Processo de aprendizagem e processo de aprender a aprender
Termostato → circuito simples (processo de aprendizagem)
Cérebro humano → circuito duplo (processo de aprender a aprender)
Questões a serem levantadas
→ As organizações são capazes de aprender em uma situação habitual?
→ Será essa aprendizagem em circuito simples ou em circuito duplo?
→ Quais as principais barreiras à aprendizagem?
→ São intrínsecas a natureza das organizações humana ou podem ser sobrepujadas?
Aprendizagem de circuito único e circuito duplo
Passo 1: Processo de percepção, exploração e controle do ambiente
Passo 2: Comparação entre informação obtida e normas de funcionamento
Passo 2a: Processo de questionamento da pertinência das normas de funcionamento
Passo 3: Processo de iniciação de ações apropriadas
Obstruções no processo de aprendizagem
→ enfoques burocráticos, estruturas fragmentadas de pensamentos, objetivos e metas claramente definidos fragmentando o interesse no que a empresa está fazendo
→ princípio da responsabilidade burocrática: encoraja várias formas de fraudes para proteção própria
→ existe uma defasagem entre o que as pessoas dizem e o que as pessoas fazem (consciente ou inconsciente)
Processo de aprender a aprender
É contingente à habilidade de permanecer aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e à habilidade de desafiar hipóteses operacionais de maneira mais fundamental
Diretrizes para a aprendizagem
→ encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas como inevitável em ambientes complexos
→ encorajar um enfoque de análise e solução de problemas complexos que reconheça a importância de exploração de diferentes pontos de vista
→ evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados: utilizar abordagem participativa no processo de planejamento
→ a necessidade de fazer intervenções que criam estruturas e processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriores → enfoque holográfico da organização
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